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MBA想进MBB,需要格外警惕哪一点?

2020-03-27 09:18:12

就以MBA为例,咨询行业是MBA主流的就业方向。每年,咨询公司都会去顶尖商学院招聘MBA,竞争非常激烈。

 

很多人可能会觉得MBA接受了顶尖的商学院教育,应该很擅长商业分析。但事实上却并非如此。

 

咨询HR告诉我们,很多人仍然不符合他们的要求。有的可能是面试就准备不充分,有的可能是进去了发现不适合做咨询。

 

包括在FasTrak培训诸多案例中,也发现一些MBA并没有把这些优势发挥出来,甚至成了他们的阻碍。

 

 

 

导致一些人面试的时候最大的问题,是沉醉于“面子工程” - 用说话的勤奋,掩饰思考的懒惰。

 

就是乍一听感觉TA说的头头是道但是仔细听,发现TA说的内容好像套到任何一个case上都可以,并没有在具体解决这个问题。

 

其实也不能怪MBA们,主要是因为商学院太擅长教人“装逼式的胡说八道”了!所谓的“装逼式的胡说八道”就是,教你就一个问题,可以发表很多听起来很有道理很聪明的观点…

 

素材有以下几方面:

  • 经典商业分析框架

  • 经典商业案例

  • MBA丰富的工作经验

  • 从别人的装逼中积累的素材

  • ......

 

这种练习在商学院也无处不在:

  • 上课发言:在课堂上必须要多举手发言刷存在感,发挥自己对别人学习的贡献。有的课甚至会把上课发言记入成绩中,导致很多人在上课的时候还不知道要说什么,不管三七二十一,先举手再说…

  • 小组作业和讨论:小组讨论的时候也必须要贡献自己的想法,献言献计!

  • 聚会闲聊:MBA一天一小聚三天一大聚。那也是必须多逼逼才能让别人记住自己。

  • ......

 

其实这些对做咨询是很有帮助的,但是把这些优势利用起来,有个很大的前提 -  深入思考。

 

如果没有思考,张口就来,就真的只是听起来特别聪明,但事实上不能解决问题的bullshit了。

 

那么问题来了?

 

 

 
 
 
 
 
 

MBA在面试的时候

为什么不思考呢?

因为MBA也是人。

因为人的深度思考是很费力的。

如果你看过《思考,快与慢》这本书,就会深有感悟。

人类的思考模式有两个系统,系统1和系统2. 系统1是依赖直觉、无意识的思考系统,系统2是需要主动控制的、有意识进行的思考系统。系统2是很耗费能量的,所以大部分情况我们想要避免有意识地思考。

不可否认商学院教的商业理论和案例的重要性,也不可否认那些“让你一开口就听起来很聪明的”练习的重要性,但是如果不加以有意识地控制,就会变成“看到A就自动想到B”的无意识思考

但是解决问题必须要系统2的思考 – 深度思考。

为什么必须要深度思考呢?

如《麦肯锡方法》所说 - 应用现成的框架模型是商学院所使用的一种重要方法。

但商学院教授的那些商业模型更多的是帮助思考和理解商业问题,给你作了一个演示,让你理解别人是思考这个问题的,但它始终无法代替具体的解决问题。

咨询需要的解决问题的能力,和熟悉商业模型之间的区别到底在哪里呢?简要提出两点 -

解决问题不是照搬套路

逻辑思维和切题的分析才至关重

分析一定要切题,不要说废话。

很多MBA把商学院给的商业模型背的很熟,一遇到相似的case,就会习惯性说半天高大上的套路,面试官就会反问TA:“是不是你说的这套抛开这个题目,换另一个题目也完全可以用?那给你题目的意义在哪里?”

做case的第一步,应该是先理解目的和目标,而不是一上来不管三七二十一套模版的,光凭框架肯定是无法解决任何具体问题的。

 

解决问题不是读死书

了解现实的商业环境才至关重要

商学院教授的那些经典商业案例,基本都是是国外的case,或者还停留在实体经济时代。

但是,最近越来越多咨询的面试真题都和国内最新的商业热点紧密相关,比如,“如何数字化转型”,“估算健身房的市场容量”等等。

做case一定要结合中国的实际情况。渠道不要总想着实体店,多想想马爸爸。营销不要总想着电视广告、平面媒体广告,多想想公众号、小红书、网红直播带货。

如何才算是真正的解决问题?

麦肯锡在《战略的十个检验标准》里面,写到 -

战略是一种思考方式,而不是一种程序性的动作,战略本身是通过问题去展开思考的。

任何战略思考,最终都要求你从商业的本源出发,而非简单套用框架。你需要从问题的本质和客户的具体情况,开始构建框架。

 

1. 从问题的本质出发, 拆解问题

比如说我们之前写过的Elon Musk, 就非常擅长从问题的本质出发解决问题 -

那时候行业共识都认为电池非常贵。 

Musk说: “大家都说电池的成本是每千瓦时600美金。而且这在未来都不可能改变。” 

但他并没有轻易接受这个传统的认知,他把这个问题又拆解了 - 

第一个问题,制造电池需要哪些材料?

碳、镍、铝、一些聚合物、一个钢罐。

第二个问题,在伦敦金属交易市场买这些材料的话需要多少钱?

他收集了材料的价格,最后把这些成本加起来,发现总共不过是每千瓦时80美金。

当所有人告诉他,基于过去的经验,不可能再把制造成本降下来的时候,他用逻辑的方法把问题拆解,找到每一层的问题和解决办法。

 

2. 结合客户的具体问题

思考商业问题时,要求你有大格局,要结合很多环境背景、行业趋势、公司竞争格局等等,这是一个发散又整合的思考过程。

战略思考,要克服思维惰性,不仅要找驱动力,找到现象,还要进一步挖掘背后的原因,对客户的启发,最后再去想具体的解决方案。

举一些常见的需要思考的问题 -

 

  • 谁是你真正的客户,所有收入群体还是特定的高收入人群? 

  • 什么关键因素最终会使客户和他们的公司成功?

  • 这个目标实现的时间是多长,6个月还是6年?

 

3. 商业事件不是一道“死”的应用题,过程是流动的

当你只是在用“面子工程”假模假式地解决问题的时候,很容易发现你的思考是固化的、静态的,也无法和面试官互动起来,没法把他给你的信息用起来。

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MBA想进MBB,需要格外警惕哪一点?

就以MBA为例,咨询行业是MBA主流的就业方向。每年,咨询公司都会去顶尖商学院招聘MBA,竞争非常激烈。

 

很多人可能会觉得MBA接受了顶尖的商学院教育,应该很擅长商业分析。但事实上却并非如此。

 

咨询HR告诉我们,很多人仍然不符合他们的要求。有的可能是面试就准备不充分,有的可能是进去了发现不适合做咨询。

 

包括在FasTrak培训诸多案例中,也发现一些MBA并没有把这些优势发挥出来,甚至成了他们的阻碍。

 

 

 

导致一些人面试的时候最大的问题,是沉醉于“面子工程” - 用说话的勤奋,掩饰思考的懒惰。

 

就是乍一听感觉TA说的头头是道但是仔细听,发现TA说的内容好像套到任何一个case上都可以,并没有在具体解决这个问题。

 

其实也不能怪MBA们,主要是因为商学院太擅长教人“装逼式的胡说八道”了!所谓的“装逼式的胡说八道”就是,教你就一个问题,可以发表很多听起来很有道理很聪明的观点…

 

素材有以下几方面:

  • 经典商业分析框架

  • 经典商业案例

  • MBA丰富的工作经验

  • 从别人的装逼中积累的素材

  • ......

 

这种练习在商学院也无处不在:

  • 上课发言:在课堂上必须要多举手发言刷存在感,发挥自己对别人学习的贡献。有的课甚至会把上课发言记入成绩中,导致很多人在上课的时候还不知道要说什么,不管三七二十一,先举手再说…

  • 小组作业和讨论:小组讨论的时候也必须要贡献自己的想法,献言献计!

  • 聚会闲聊:MBA一天一小聚三天一大聚。那也是必须多逼逼才能让别人记住自己。

  • ......

 

其实这些对做咨询是很有帮助的,但是把这些优势利用起来,有个很大的前提 -  深入思考。

 

如果没有思考,张口就来,就真的只是听起来特别聪明,但事实上不能解决问题的bullshit了。

 

那么问题来了?

 

 

 
 
 
 
 
 

MBA在面试的时候

为什么不思考呢?

因为MBA也是人。

因为人的深度思考是很费力的。

如果你看过《思考,快与慢》这本书,就会深有感悟。

人类的思考模式有两个系统,系统1和系统2. 系统1是依赖直觉、无意识的思考系统,系统2是需要主动控制的、有意识进行的思考系统。系统2是很耗费能量的,所以大部分情况我们想要避免有意识地思考。

不可否认商学院教的商业理论和案例的重要性,也不可否认那些“让你一开口就听起来很聪明的”练习的重要性,但是如果不加以有意识地控制,就会变成“看到A就自动想到B”的无意识思考

但是解决问题必须要系统2的思考 – 深度思考。

为什么必须要深度思考呢?

如《麦肯锡方法》所说 - 应用现成的框架模型是商学院所使用的一种重要方法。

但商学院教授的那些商业模型更多的是帮助思考和理解商业问题,给你作了一个演示,让你理解别人是思考这个问题的,但它始终无法代替具体的解决问题。

咨询需要的解决问题的能力,和熟悉商业模型之间的区别到底在哪里呢?简要提出两点 -

解决问题不是照搬套路

逻辑思维和切题的分析才至关重

分析一定要切题,不要说废话。

很多MBA把商学院给的商业模型背的很熟,一遇到相似的case,就会习惯性说半天高大上的套路,面试官就会反问TA:“是不是你说的这套抛开这个题目,换另一个题目也完全可以用?那给你题目的意义在哪里?”

做case的第一步,应该是先理解目的和目标,而不是一上来不管三七二十一套模版的,光凭框架肯定是无法解决任何具体问题的。

 

解决问题不是读死书

了解现实的商业环境才至关重要

商学院教授的那些经典商业案例,基本都是是国外的case,或者还停留在实体经济时代。

但是,最近越来越多咨询的面试真题都和国内最新的商业热点紧密相关,比如,“如何数字化转型”,“估算健身房的市场容量”等等。

做case一定要结合中国的实际情况。渠道不要总想着实体店,多想想马爸爸。营销不要总想着电视广告、平面媒体广告,多想想公众号、小红书、网红直播带货。

如何才算是真正的解决问题?

麦肯锡在《战略的十个检验标准》里面,写到 -

战略是一种思考方式,而不是一种程序性的动作,战略本身是通过问题去展开思考的。

任何战略思考,最终都要求你从商业的本源出发,而非简单套用框架。你需要从问题的本质和客户的具体情况,开始构建框架。

 

1. 从问题的本质出发, 拆解问题

比如说我们之前写过的Elon Musk, 就非常擅长从问题的本质出发解决问题 -

那时候行业共识都认为电池非常贵。 

Musk说: “大家都说电池的成本是每千瓦时600美金。而且这在未来都不可能改变。” 

但他并没有轻易接受这个传统的认知,他把这个问题又拆解了 - 

第一个问题,制造电池需要哪些材料?

碳、镍、铝、一些聚合物、一个钢罐。

第二个问题,在伦敦金属交易市场买这些材料的话需要多少钱?

他收集了材料的价格,最后把这些成本加起来,发现总共不过是每千瓦时80美金。

当所有人告诉他,基于过去的经验,不可能再把制造成本降下来的时候,他用逻辑的方法把问题拆解,找到每一层的问题和解决办法。

 

2. 结合客户的具体问题

思考商业问题时,要求你有大格局,要结合很多环境背景、行业趋势、公司竞争格局等等,这是一个发散又整合的思考过程。

战略思考,要克服思维惰性,不仅要找驱动力,找到现象,还要进一步挖掘背后的原因,对客户的启发,最后再去想具体的解决方案。

举一些常见的需要思考的问题 -

 

  • 谁是你真正的客户,所有收入群体还是特定的高收入人群? 

  • 什么关键因素最终会使客户和他们的公司成功?

  • 这个目标实现的时间是多长,6个月还是6年?

 

3. 商业事件不是一道“死”的应用题,过程是流动的

当你只是在用“面子工程”假模假式地解决问题的时候,很容易发现你的思考是固化的、静态的,也无法和面试官互动起来,没法把他给你的信息用起来。

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